samedi 10 mars 2012
dimanche 29 janvier 2012
Mais est-ce que ces deux fonctions de gestion peuvent co-habiter?
Bâtir des ponts entre les finances et la GRH
Par Natalie-Ann Shorteno, CRHA consultante en développement organisationnel. Dans le grand paysage d’une entreprise, les finances et la gestion des ressources humaines sont, a priori, les deux sphères d’activité qui semblent très éloignées l’une de l’autre, l’une étant basée sur les chiffres et l’autre sur l’humain. Comment espérer que ces deux sphères communiquent et fonctionnent en synergie? Que peut-on faire pour favoriser cette collaboration? En bâtissant des ponts!
1re étape : analyse de l’environnement
Afin de mieux saisir son environnement organisationnel, chacun peut se demander à quoi ressemble son entreprise. Ressemble-t-elle à un archipel de départements solitaires? À un vaste continent où tout est à faire et à découvrir? À une terre inondée par les flots du quotidien? Cette représentation de l’entreprise peut donner des indices sur le contexte dans lequel un projet de construction de ponts pourrait voir le jour.
Aussi, voici quelques pistes de réflexion qui pourraient vous aider à mieux planifier un tel projet :
- Quelles sont les valeurs organisationnelles qui peuvent encourager ou non la construction de ponts entre les finances et la GRH?
- Quelle est la carte politique de l’organisation? Quels sont les réseaux d’influence qui pourraient aider à bâtir ces ponts? Existe-t-il déjà des ponts qui devront être contournés pour arriver à destination?
- La culture de l’entreprise penche-t-elle davantage vers les chiffres ou vers l’humain? Dans une culture « chiffres », un acteur RH aura assurément à développer son approche rationnelle. À l’opposé, dans une culture « humaine », il aura à collaborer avec ses collègues des finances pour valoriser des aspects d’efficacité organisationnelle au sein de l’entreprise.
On peut classer les ponts à bâtir en 5 catégories :
- les ponts naturels
- les ponts d’opportunités
- les ponts de stratégie
- les ponts relationnels
- les ponts en soi
Certains des champs d’activité d’une équipe des ressources humaines sont directement reliés à la sphère financière de l’entreprise :
- la rémunération
- les opérations et la productivité
- la gestion budgétaire d’un service ou d’une activité RH
Ponts d’opportunités
Certaines situations dans le quotidien d’une entreprise peuvent devenir de véritables occasions de collaboration entre un intervenant de la fonction ressources humaines et un acteur de la fonction finances/comptabilité. En effet, les échanges sur des aspects même techniques peuvent mener une meilleure compréhension du rôle de chacun. Voici quelques exemples de ces occasions de rapprochement :
- élaboration de politiques (gestion des comptes de dépenses, utilisation de matériel);
- rédaction ou révision de descriptions de postes en comptabilité ou en finances;
- embauche de candidats à l’un de ces postes;
- rédaction ou révision de l’évaluation de la performance pour l’un de ces postes;
- coaching d’un gestionnaire en finances ou en comptabilité sur l’évaluation de la performance.
Sur ce plan, il faut réaliser qu’historiquement, les acteurs en finances partent avec une longueur d’avance. En effet, ils sont impliqués depuis longtemps dans l’établissement et le déploiement de la stratégie des entreprises, en raison notamment de leur pouvoir de mesurer et de prévoir les impacts financiers de choix stratégiques.
De leur côté, les intervenants en ressources humaines sont de plus en plus perçus comme des acteurs stratégiques. Ainsi, on commence à comprendre les bienfaits organisationnels et financiers d’un climat de travail sain. Voici quelques moyens de vous propulser en tant qu’acteur stratégique :
- démontrez votre compréhension de la mission et des valeurs de l’entreprise et de ses stratégies d’affaires;
- illustrez la réalité de la GRH par des outils de mesure et des tableaux de bord présentant des indicateurs tel le taux de roulement; évidemment, mettez en lumière les interrelations entre ces indicateurs et les impacts sur la réalité de l’entreprise (par exemple, le lien entre le taux de roulement volontaire et l’indice de mobilisation);
- déployez vos talents de conciliateur et de mobilisateur au sein de l’équipe de direction.
Ce type de ponts demande de partir à la découverte de la « personne derrière le rôle » de son collègue en finances. L’outil par excellence est l’écoute, qui dispose à saisir la personnalité de l’autre, ses besoins, etc. Souvent, les comptables les plus « comptables » cachent de vrais trésors d’originalité et de passion!
Ponts en soi
À quoi servirait la construction de tous ces ponts si, en soi, les services des finances et des ressources humaines demeurent deux univers inconciliables? Voici une marche à suivre pour bâtir ce pont :
- la première étape est la sensibilisation à la réalité de la finance et de la comptabilité qui donne un sens à toutes les interventions à venir; cette étape peut être franchie grâce à une formation ou à un coaching par un de vos collègues « plus chiffres », par exemple;
- la deuxième étape consiste à passer de la connaissance à l’aisance; être attentif à l’émergence de moments de bonheur dans une telle démarche est le départ d’une nouvelle zone de confort à exploiter…
- la troisième étape consiste à garder en tête le but du projet de construction de ponts et… de persévérer dans vos actions!
L’image du pont est forte. Un pont solide permet la circulation de l’information organisationnelle et le rapprochement de deux réalités, mais offre des terres de développement pour une cité organisationnelle mobilisante!
dimanche 15 janvier 2012
La prévention c'est payant...
Santé et sécurité du travail : les trois devoirs de l’employeur
Par Yohann Aubé, CRIA directeur du département de prévention et de formation chez GESTESS. Depuis le 1er janvier 2011, la Loi sur la santé et la sécurité du travail stipule qu’une entreprise (personne morale) qui agit de manière à compromettre directement et sérieusement la santé, la sécurité ou l'intégrité physique d'un travailleur est passible d’une amende d'au moins :
- 15 000 $ et d'au plus 60 000 $ dans le cas d'une première infraction;
- 30 000 $ et d'au plus 150 000 $ dans le cas d'une récidive;
- 60 000 $ et d'au plus 300 000 $ pour toute récidive additionnelle.
Au quotidien, la prévention des accidents passe par la mise en place d’une saine gestion de la santé et de la sécurité du travail (GSST). Afin que les travailleurs soient en sécurité, voici les trois grands devoirs de l’employeur en matière de santé et de sécurité du travail.
1) Devoir de prévoyance
L’employeur doit identifier tous les risques présents dans son entreprise et concevoir les outils nécessaires pour les contrôler. Il doit même prendre en considération que ses travailleurs ne seront pas en mesure de reconnaître un danger. Même s’il est évident... En fait, l’employeur doit agir comme s’il ne pouvait se fier à personne.
« Le Tribunal du Travail et la Cour Supérieure ont déclaré à maintes reprises qu’il ne suffit pas, pour un employeur, de fournir l’équipement approprié et de donner des directives aux employés en présumant que les instructions seront suivies. Il ne suffit pas, non plus, de se fier sur l’expérience des travailleurs; il faut qu’un employeur prenne des mesures concrètes et positives pour assurer que la Loi soit respectée. » (CSST c. 2855-2909 Québec Inc., T.T., 10 juin 2002)
Voici quelques exemples de risques à identifier : chute de hauteur, sécurité des machines, présence d’amiante ou de produits dangereux, espaces clos. La seule façon d’échapper à ce devoir est de prouver que, malgré toutes les analyses réalisées, il s’agit d’un risque imprévisible.
C’est l’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail qui établit les principes de base afin de protéger la santé et d’assurer la sécurité et l’intégrité physique des travailleurs.
L’employeur doit ainsi identifier, contrôler et éliminer les risques en :
- appliquant un programme de prévention adapté aux risques présents dans son entreprise;
- rencontrant régulièrement ses travailleurs afin de les sensibiliser à l'importance des instructions de travail et des conséquences du non-respect de celles-ci;
- vérifiant que ses employés sont munis de tous les équipements de protection individuelle nécessaires au moment d’entreprendre leur quart de travail.
L’employeur doit implanter les outils qui ont été conçus pour contrôler les risques identifiés en application de son devoir de prévoyance. Il doit :
- s’assurer que ses travailleurs ont reçu la formation et l’information nécessaire pour accomplir le travail;
- fournir des équipements et des outils sécuritaires;
- superviser les employés et faire des régulièrement des inspections et des visites contrôle.
L’entreprise et ses dirigeants ne doivent pas tolérer les conduites dangereuses de leurs travailleurs en prenant des mesures concrètes telles que :
- assurer la présence active et continue d’une personne en autorité (contremaître, chef d’équipe, chef de groupe) qui devra agir immédiatement devant un comportement non sécuritaire;
- faire des rappels verbaux et ensuite par écrit en cas de non-respect des directives;
- émettre des avertissements et, si nécessaire, imposer des mesures disciplinaires pour sanctionner le défaut de respecter les directives émises.
Au fait, pourquoi les règles de sécurité existent-elles? Pourquoi autant de devoirs?
« …l’objectif de la Loi sur la santé et la sécurité du travail est de prévenir les accidents de travail en protégeant les travailleurs qui peuvent potentiellement être victimes d'accidents en commettant des erreurs humaines. C'est ainsi qu'il faut les protéger contre leurs propres erreurs. Et celui qui détient ce pouvoir de protection, c'est l'employeur. C’est ce dernier qui contrôle la gestion et l’encadrement des employés ainsi que l’équipement et les méthodes de travail. Il a alors l’obligation de prendre tous les moyens raisonnables afin de s’assurer que ses employés travaillent en sécurité. » (CSST c. Marc Filiatreault Couvreur Inc., T.T. mai 2001)
Une prochaine chronique abordera de façon plus concrète la façon de remplir ces trois obligations, afin de s’assurer que les employés travaillent en sécurité, et plus spécifiquement la notion de diligence raisonnable. Mentionnons dès maintenant les cinq grands principes de la diligence raisonnable :
- vérifier que les employés sont munis de l'équipement de sécurité au moment de leur départ vers le site;
- rencontrer le(s) contremaîtres(s) afin de leur faire comprendre l'importance des instructions et les conséquences du non-respect de celles-ci;
- faire surveiller les employés et/ou faire des visites de contrôle au chantier;
- faire des rappels verbaux et ensuite par écrit en cas du non-respect des directives;
- émettre des avertissements et, si nécessaire, imposer des mesures disciplinaires pour sanctionner le défaut de respecter les directives émises.
lundi 9 janvier 2012
Super! Reste à continuer pour monter encore dans le rang!
Équilibre travail, famille et loisir - Le Canada se donne une bonne image
L'OCDE souligne l'apport du Québec
Photo : Jacques Nadeau - Le Devoir
Selon l’OCDE, le Canada est au 14e rang du palmarès des pays où il fait bon vivre. Ci-dessus, une famille heureuse du Plateau Mont-Royal.
Au chapitre de l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, le Canada s'illustre en 2011 au 14e rang du palmarès des pays où il fait bon vivre établi par l'Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). L'institution souligne d'ailleurs dans son rapport annuel l'apport du Québec en la matière, avec ses «politiques favorables aux familles», et invite également les gouvernements à faire des gestes en faveur des familles monoparentales qui, malgré les avancées sociales dans plusieurs pays, dont le Canada, peinent à profiter de cet équilibre.
Cette mesure de l'équilibre entre vie personnelle et travail dans 33 pays industrialisés place une nouvelle fois le Danemark en tête de liste, suivi de la Norvège, des Pays-Bas, de la Finlande et de la Belgique où les forces productives évoluent dans un environnement «sain» qui permet autant de prendre soin de soi, de sa famille que des obligations liées à son emploi, selon l'OCDE.
Notons que le classement de l'organisation internationale est établi sur la base d'une mesure de trois indicateurs, le taux d'employés travaillant plus de 50 heures par semaine — un niveau qualifié d'excessif —, le taux de mères avec enfants scolarisés ayant un emploi rémunéré ainsi que le nombre d'heures hebdomadaires consacrées aux loisirs et aux soins personnels.
Avec ces lunettes méthodologiques, le Canada, qui compte 0,04 % de travailleurs excessifs, 71 % de mères avec un emploi et offre 14,97 heures de détente par semaine à ses citoyens, se place au 14e rang des pays offrant un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Il est devancé par la République Tchèque, l'Estonie, la Slovénie, la France, le Portugal, l'Allemagne, la Suède et la Suisse.
Selon l'OCDE, le Canada fait toutefois bonne figure en offrant un cadre de vie à ses contemporains où le travail ne nuit pas forcément à la vie sociale et familiale. Les chiffres le prouvent: en 2011, les Canadiens ont travaillé pendant 1699 heures, soit moins que la moyenne des pays membres de l'organisation qui est de 1739 heures. Et 62 % de leur journée est consacré à des activités personnelles (manger, dormir) et de loisirs (socialisation, jeu, passe-temps, écoute de la télévision). Par ailleurs, l'OCDE remarque qu'avec 71 % des femmes avec enfants scolarisés ayant un emploi, le Canada se distingue en confirmant au passage que sur son territoire «l'équilibre entre la famille et la carrière» est encouragé.
Pays dans la moyenne pour son taux de fertilité, la parité des salaires entre homme et femme ou encore la pauvreté chez les enfants, le Canada a effectué plusieurs investissements «en matière de garde d'enfants qui ont eu pour effet de réduire les coûts pour les parents et d'accroître la qualité du service, avec des effets positifs sur le développement de l'enfance», indiquent les auteurs qui citent d'ailleurs en exemple le Québec qui a «sans doute la combinaison la plus complète de politiques favorables aux familles». Le réseau de garderies subventionnées, les services de garde extrascolaire, les avantages liés au travail des parents et les congés de maternité et de paternité sont mentionnés.
L'OCDE précise toutefois que d'un océan à l'autre le Canada fait toujours face à un défi «d'accessibilité et de qualité» de ses services de garde.
Le Canada dépasse en matière d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle l'Islande, le Luxembourg, la Grande-Bretagne, l'Autriche, l'Espagne ou encore les États-Unis, au 23e rang de ce palmarès mondial. Le pays de Barack Obama est d'ailleurs rabroué par l'OCDE qui le pointe comme le seul pays membre de l'organisation internationale à ne pas posséder de programme de congés parentaux. Le rapport invite d'ailleurs l'administration américaine à soutenir les travailleurs en «réduisant le niveau de pauvreté» par le renforcement des services, entre autres, destinés aux enfants en bas âge. La Turquie est au bas de la liste, proche du Mexique, du Japon et d'Israël.
Cette mesure de l'équilibre entre vie personnelle et travail dans 33 pays industrialisés place une nouvelle fois le Danemark en tête de liste, suivi de la Norvège, des Pays-Bas, de la Finlande et de la Belgique où les forces productives évoluent dans un environnement «sain» qui permet autant de prendre soin de soi, de sa famille que des obligations liées à son emploi, selon l'OCDE.
Notons que le classement de l'organisation internationale est établi sur la base d'une mesure de trois indicateurs, le taux d'employés travaillant plus de 50 heures par semaine — un niveau qualifié d'excessif —, le taux de mères avec enfants scolarisés ayant un emploi rémunéré ainsi que le nombre d'heures hebdomadaires consacrées aux loisirs et aux soins personnels.
Avec ces lunettes méthodologiques, le Canada, qui compte 0,04 % de travailleurs excessifs, 71 % de mères avec un emploi et offre 14,97 heures de détente par semaine à ses citoyens, se place au 14e rang des pays offrant un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Il est devancé par la République Tchèque, l'Estonie, la Slovénie, la France, le Portugal, l'Allemagne, la Suède et la Suisse.
Selon l'OCDE, le Canada fait toutefois bonne figure en offrant un cadre de vie à ses contemporains où le travail ne nuit pas forcément à la vie sociale et familiale. Les chiffres le prouvent: en 2011, les Canadiens ont travaillé pendant 1699 heures, soit moins que la moyenne des pays membres de l'organisation qui est de 1739 heures. Et 62 % de leur journée est consacré à des activités personnelles (manger, dormir) et de loisirs (socialisation, jeu, passe-temps, écoute de la télévision). Par ailleurs, l'OCDE remarque qu'avec 71 % des femmes avec enfants scolarisés ayant un emploi, le Canada se distingue en confirmant au passage que sur son territoire «l'équilibre entre la famille et la carrière» est encouragé.
Pays dans la moyenne pour son taux de fertilité, la parité des salaires entre homme et femme ou encore la pauvreté chez les enfants, le Canada a effectué plusieurs investissements «en matière de garde d'enfants qui ont eu pour effet de réduire les coûts pour les parents et d'accroître la qualité du service, avec des effets positifs sur le développement de l'enfance», indiquent les auteurs qui citent d'ailleurs en exemple le Québec qui a «sans doute la combinaison la plus complète de politiques favorables aux familles». Le réseau de garderies subventionnées, les services de garde extrascolaire, les avantages liés au travail des parents et les congés de maternité et de paternité sont mentionnés.
L'OCDE précise toutefois que d'un océan à l'autre le Canada fait toujours face à un défi «d'accessibilité et de qualité» de ses services de garde.
Le Canada dépasse en matière d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle l'Islande, le Luxembourg, la Grande-Bretagne, l'Autriche, l'Espagne ou encore les États-Unis, au 23e rang de ce palmarès mondial. Le pays de Barack Obama est d'ailleurs rabroué par l'OCDE qui le pointe comme le seul pays membre de l'organisation internationale à ne pas posséder de programme de congés parentaux. Le rapport invite d'ailleurs l'administration américaine à soutenir les travailleurs en «réduisant le niveau de pauvreté» par le renforcement des services, entre autres, destinés aux enfants en bas âge. La Turquie est au bas de la liste, proche du Mexique, du Japon et d'Israël.
dimanche 8 janvier 2012
Tops et flops 2011 du monde du travail selon l'ordre CRHA
Les « tops et flops » du monde du travail au Québec en 2011
Une année en montagnes russes!
Une année en montagnes russes!
Montréal, 28 décembre 2011 - L’année 2011 a été riche en émotions dans le monde du travail québécois, qui a été le théâtre de plusieurs succès, mais aussi de quelques faux pas. En cette fin d’année, voici quelques-uns des dossiers qui ont attiré l’attention de l’Ordre de conseillers en ressources humaines agréés…
Les tops
- Au troisième trimestre de 2011, la région de la Capitale-Nationale affichait un taux de chômage de 4,9 %, l’un des plus bas de la province. Un tel taux de chômage place la région très près du plein emploi.
- L’adoption du projet de loi éliminant le placement syndical et plus particulièrement la collaboration du gouvernement et des partis de l’opposition dans ce dossier.
- La croissance de l’industrie du jeu vidéo au Québec. L’ouverture du studio de Warner Brother en octobre dernier et l’annonce par Eidos de la création de 250 emplois confirment le rôle de premier plan du Québec dans l’industrie du jeu vidéo.
Les flops
- Les levées de chantier ainsi que les actes de vandalisme et d’intimidation qui ont été répertoriés en lien avec l’étude du projet de loi éliminant le placement syndical.
- La menace d’une loi spéciale brandie par le gouvernement Harper à l’encontre des agents de bord et du personnel du service à la clientèle d’Air Canada. Dans la même veine, on note le conflit chez Postes Canada.
- La fermeture de trois centres d’appels de l’entreprise IQT Solutions. Cette fermeture a touché 1200 travailleurs, dont près de 600 au Québec. Les travailleurs ont été mis à pied du jour au lendemain sans explications claires et sans indemnité de départ.
Les inclassables
- La fin du conflit au Journal de Montréal après plus de deux ans de lock-out. Au premier abord, on pourrait s’en réjouir, mais la longueur du conflit et les conditions de retour au travail empêchent de classer ce règlement dans la catégorie des succès de l’année 2011.
- L’attention que les instances gouvernementales et les entreprises portent aux régimes de retraite. Devant la précarité financière d’un nombre croissant de régimes privés et l’arrivée à l’âge de la retraite d’une proportion importante de la population, l’ensemble des acteurs (patronat, syndicats et gouvernements) semble déterminé à prendre certaines mesures. Comme il est déjà minuit moins une, seront-elles suffisantes?
Êtes-vous un leader de ce type?
Le côté obscur du leadership
. Premium .
On perçoit souvent le leadership comme l’un des éléments qui permettent d’améliorer l’efficacité d’une équipe. Cependant, c’est oublier son côté sombre…
Auteur : Malcom Higgs
Les recherches universitaires et les publications spécialisées en management abordent généralement la notion de leadership sous un seul angle, celui des comportements appropriés que doit adopter tout leader qui se respecte. Rares sont celles qui traitent du revers de la médaille : en fait, ce n’est que quand un leader « dérape » que l’on entend parler de leadership « toxique », « négatif », « malveillant », « abusif », voire « destructeur ». Ces multiples descriptions du « mauvais » leadership ont plusieurs points communs, dont voici les principaux.###
L’abus de pouvoir. Certains leaders abusent de leur pouvoir pour servir leurs propres intérêts ou s’enrichir, pour renforcer leur image ou améliorer la perception que les gens ont de leurs performances. L’abus de pouvoir leur permet aussi de camoufler leurs insuffisances.
Les dommages causés aux autres. Ces dommages sont le fait de leaders qui mentent à leurs subordonnés, qui usent de coercition à leur égard ou qui exercent sur eux des pressions psychologiques.
L’excès de contrôle pour satisfaire ses besoins personnels. Cela se produit quand les leaders sont obsédés par des détails, deviennent perfectionnistes et empêchent ainsi leurs subordonnés de prendre des initiatives.
Le contournement des règles pour servir ses propres intérêts. On parle ici de gestes contraires à l’éthique, qui peuvent aller jusqu’à la corruption et à l’illégalité.
Au fur et à mesure que les leaders grimpent dans la hiérarchie, leur tendance à transgresser les règles semble croître : ils doivent avoir atteint un certain degré d’autorité pour exercer leur pouvoir. Le sentiment de puissance qu’ils éprouvent alors peut être lié à différents traits de caractère : l’ambition, la volonté de se distinguer, la tendance à toujours vouloir se mettre en valeur, le besoin irrépressible de contrôler les autres, etc. De prime abord, tous ces traits peuvent paraître compréhensibles et même presque normaux pour des leaders. Le hic, c’est que certains les poussent à l’extrême ; dès lors, leur leadership devient nuisible.
Malgré la quantité limitée de recherches sérieuses portant sur le leadership néfaste, certains exemples très connus (Enron, Tyco, etc.) tendent à montrer que celui-ci conduit inexorablement au dysfonctionnement d’une organisation. De fait, même si un leadership néfaste peut donner d’excellents résultats à court terme, il entraîne à la longue de graves problèmes qui minent l’organisation dans son ensemble.
Pourquoi ? Les chercheurs fournissent des réponses variées. Selon l’approche psychanaly¬tique, par exemple, le leadership néfaste provient d’un « sens du soi non résolu » chez les « mauvais » leaders, jumelé à une « vision irréaliste de leur puissance ». La théorie de la personnalité affirme que des traits de caractère développés à l’extrême peuvent mener à des comportements malsains. À titre d’exemple, l’ambition a souvent des effets positifs (entre autres, mener les leaders à faire preuve d’initiative), mais quand elle devient obsessionnelle, elle incite à entrer sans arrêt en concurrence avec les autres. De même, avoir une personnalité agréable peut aider les leaders à se faire apprécier de leur entourage ; mais quand ce trait de caractère est poussé à l’extrême et qu’ils cherchent à éviter tout conflit, cela peut vite nuire à une équipe ou à une organisation.
Une constante se dégage toutefois de toutes les études réalisées sur le « côté lumineux » et le « côté sombre » du leadership. Il s’agit du narcissisme — et de ce phénomène est né un nouveau concept, celui de leadership narcissique.
La notion de narcissisme n’a rien de nouveau sur le plan scientifique : en psychologie, elle a vu le jour à la fin des années 1800, et elle a eu des conséquences majeures sur les théories que Freud a élaborées par la suite, où il décrit le narcissisme comme :
l’admiration de soi-même ;
une ambition démesurée ;
une tendance à entrevoir les autres comme des prolongements de soi.
Cependant, ce n’est qu’il y a une vingtaine d’années que cette conception psychanalytique du narcissisme est apparue dans les premiers écrits où on l’associe au leadership. Au départ, dans la plupart des ouvrages, on considérait le narcissisme comme un trouble psychologique. Puis, des recherches ont porté à penser que le narcissisme était un aspect de la personnalité plutôt qu’un trouble. Ces travaux mettent en évidence quatre caractéristiques fondamentales des leaders narcissiques. Ceux-ci seraient :
des profiteurs (« j’exige le respect qui m’est dû ») ;
autoritaires (« j’aime être au centre de l’attention ») ;
arrogants (« je suis meilleur que les autres ») ;
égocentriques (« je suis fasciné par l’être extraordinaire que je suis »).
Comment nuire à une organisation
Les PDG narcissiques affirment souvent qu’ils peuvent (et veulent) faire plus de changements — et plus rapidement — que leurs collègues, en se lançant généralement dans des projets de grande envergure qui attireront toute l’attention sur eux (par exemple, des opérations fréquentes et importantes de fusion-acquisition).
Arijit Chatterjee et Donald Hambrick, de la Pennsylvania State University, sont les auteurs d’une des rares études à avoir exploré le sujet à partir de l’observation de PDG. Cette recherche, publiée en 2006, porte en effet sur les PDG de 111 entreprises américaines spécialisées en matériel informatique et en logiciels. Les auteurs ont créé différents indicateurs pour mesurer le degré de narcissisme de ces PDG : l’importance de la place occupée par leurs photos dans les rapports annuels, le nombre de fois où ils sont mentionnés dans les communiqués de presse, l’emploi du « je » en entrevue et l’écart de rémunération entre eux et leur subalterne immédiat. Ils ont analysé divers documents des entreprises concernées qui couvraient une période de 12 ans pour y découvrir ces indices. Par ailleurs, ils ont compilé des données sur le rendement organisationnel de ces entreprises pendant la même période. Ce travail leur a permis d’établir un « indice de narcissisme » et d’en arriver aux conclusions suivantes :
Il y a un lien direct entre le narcissisme d’un PDG et le nombre ainsi que l’envergure des opérations de fusion-acquisition réalisées par l’entreprise qu’il dirige ;
Les PDG narcissiques ont tendance à être téméraires en affaires, et attirent ainsil’attention, ce qui se traduit par le caractère spectaculaire tant de leurs réussites que de leurs échecs ;
Le narcissisme d’un PDG entraîne des fluctuations (parfois très marquées) des résultats de l’entreprise qu’il dirige ;
Le rendement global des entreprises dirigées par un PDG narcissique n’est ni meilleur ni pire que celui des autres entreprises.
Comment éviter le leadership toxique
Dans les publications qui traitent des formes de leadership susceptibles de nuire à des organisations — et en particulier du leadership narcissique —, on s’intéresse davantage à définir les concepts qu’à élaborer des moyens d’éviter le problème. Et quand on le fait, on suggère parfois des méthodes qui pourraient aggraver le phénomène plutôt que l’éliminer. Par exemple, certains chercheurs ont affirmé qu’on pourrait régler le problème, ou à tout le moins en limiter les effets néfastes, en adoptant des mesures telles que : adjoindre à un leader un collègue en qui il a confiance pour l’aider à ne jamais perdre le contact avec la réalité ; persuader un leader narcissique de consulter un thérapeute ; viser à ce que l’ensemble de l’organisation s’aligne sur la vision qu’en a le PDG et sur les objectifs qu’il met en avant.
En réalité, une approche plus systémique, qui vise à réduire l’émergence (et jusqu’à un certain point, la prévalence) du leadership narcissique, serait plus efficace. Plutôt que de simplement atténuer les effets nocifs de ce phénomène, il faut tenter de l’éradiquer à la source, en remettant en question, par exemple, le profil, les processus et les critères utilisés dans la sélection des leaders. Autrement dit, il faudrait remplacer le modèle habituel de leader, considéré comme une espèce de héros, par un modèle plus relationnel, qui met davantage l’accent sur le développement d’une conscience de soi forte.
Auteur : Malcom Higgs
Les recherches universitaires et les publications spécialisées en management abordent généralement la notion de leadership sous un seul angle, celui des comportements appropriés que doit adopter tout leader qui se respecte. Rares sont celles qui traitent du revers de la médaille : en fait, ce n’est que quand un leader « dérape » que l’on entend parler de leadership « toxique », « négatif », « malveillant », « abusif », voire « destructeur ». Ces multiples descriptions du « mauvais » leadership ont plusieurs points communs, dont voici les principaux.###
L’abus de pouvoir. Certains leaders abusent de leur pouvoir pour servir leurs propres intérêts ou s’enrichir, pour renforcer leur image ou améliorer la perception que les gens ont de leurs performances. L’abus de pouvoir leur permet aussi de camoufler leurs insuffisances.
Les dommages causés aux autres. Ces dommages sont le fait de leaders qui mentent à leurs subordonnés, qui usent de coercition à leur égard ou qui exercent sur eux des pressions psychologiques.
L’excès de contrôle pour satisfaire ses besoins personnels. Cela se produit quand les leaders sont obsédés par des détails, deviennent perfectionnistes et empêchent ainsi leurs subordonnés de prendre des initiatives.
Le contournement des règles pour servir ses propres intérêts. On parle ici de gestes contraires à l’éthique, qui peuvent aller jusqu’à la corruption et à l’illégalité.
Au fur et à mesure que les leaders grimpent dans la hiérarchie, leur tendance à transgresser les règles semble croître : ils doivent avoir atteint un certain degré d’autorité pour exercer leur pouvoir. Le sentiment de puissance qu’ils éprouvent alors peut être lié à différents traits de caractère : l’ambition, la volonté de se distinguer, la tendance à toujours vouloir se mettre en valeur, le besoin irrépressible de contrôler les autres, etc. De prime abord, tous ces traits peuvent paraître compréhensibles et même presque normaux pour des leaders. Le hic, c’est que certains les poussent à l’extrême ; dès lors, leur leadership devient nuisible.
Malgré la quantité limitée de recherches sérieuses portant sur le leadership néfaste, certains exemples très connus (Enron, Tyco, etc.) tendent à montrer que celui-ci conduit inexorablement au dysfonctionnement d’une organisation. De fait, même si un leadership néfaste peut donner d’excellents résultats à court terme, il entraîne à la longue de graves problèmes qui minent l’organisation dans son ensemble.
Pourquoi ? Les chercheurs fournissent des réponses variées. Selon l’approche psychanaly¬tique, par exemple, le leadership néfaste provient d’un « sens du soi non résolu » chez les « mauvais » leaders, jumelé à une « vision irréaliste de leur puissance ». La théorie de la personnalité affirme que des traits de caractère développés à l’extrême peuvent mener à des comportements malsains. À titre d’exemple, l’ambition a souvent des effets positifs (entre autres, mener les leaders à faire preuve d’initiative), mais quand elle devient obsessionnelle, elle incite à entrer sans arrêt en concurrence avec les autres. De même, avoir une personnalité agréable peut aider les leaders à se faire apprécier de leur entourage ; mais quand ce trait de caractère est poussé à l’extrême et qu’ils cherchent à éviter tout conflit, cela peut vite nuire à une équipe ou à une organisation.
Une constante se dégage toutefois de toutes les études réalisées sur le « côté lumineux » et le « côté sombre » du leadership. Il s’agit du narcissisme — et de ce phénomène est né un nouveau concept, celui de leadership narcissique.
La notion de narcissisme n’a rien de nouveau sur le plan scientifique : en psychologie, elle a vu le jour à la fin des années 1800, et elle a eu des conséquences majeures sur les théories que Freud a élaborées par la suite, où il décrit le narcissisme comme :
l’admiration de soi-même ;
une ambition démesurée ;
une tendance à entrevoir les autres comme des prolongements de soi.
Cependant, ce n’est qu’il y a une vingtaine d’années que cette conception psychanalytique du narcissisme est apparue dans les premiers écrits où on l’associe au leadership. Au départ, dans la plupart des ouvrages, on considérait le narcissisme comme un trouble psychologique. Puis, des recherches ont porté à penser que le narcissisme était un aspect de la personnalité plutôt qu’un trouble. Ces travaux mettent en évidence quatre caractéristiques fondamentales des leaders narcissiques. Ceux-ci seraient :
des profiteurs (« j’exige le respect qui m’est dû ») ;
autoritaires (« j’aime être au centre de l’attention ») ;
arrogants (« je suis meilleur que les autres ») ;
égocentriques (« je suis fasciné par l’être extraordinaire que je suis »).
Comment nuire à une organisation
Les PDG narcissiques affirment souvent qu’ils peuvent (et veulent) faire plus de changements — et plus rapidement — que leurs collègues, en se lançant généralement dans des projets de grande envergure qui attireront toute l’attention sur eux (par exemple, des opérations fréquentes et importantes de fusion-acquisition).
Arijit Chatterjee et Donald Hambrick, de la Pennsylvania State University, sont les auteurs d’une des rares études à avoir exploré le sujet à partir de l’observation de PDG. Cette recherche, publiée en 2006, porte en effet sur les PDG de 111 entreprises américaines spécialisées en matériel informatique et en logiciels. Les auteurs ont créé différents indicateurs pour mesurer le degré de narcissisme de ces PDG : l’importance de la place occupée par leurs photos dans les rapports annuels, le nombre de fois où ils sont mentionnés dans les communiqués de presse, l’emploi du « je » en entrevue et l’écart de rémunération entre eux et leur subalterne immédiat. Ils ont analysé divers documents des entreprises concernées qui couvraient une période de 12 ans pour y découvrir ces indices. Par ailleurs, ils ont compilé des données sur le rendement organisationnel de ces entreprises pendant la même période. Ce travail leur a permis d’établir un « indice de narcissisme » et d’en arriver aux conclusions suivantes :
Il y a un lien direct entre le narcissisme d’un PDG et le nombre ainsi que l’envergure des opérations de fusion-acquisition réalisées par l’entreprise qu’il dirige ;
Les PDG narcissiques ont tendance à être téméraires en affaires, et attirent ainsil’attention, ce qui se traduit par le caractère spectaculaire tant de leurs réussites que de leurs échecs ;
Le narcissisme d’un PDG entraîne des fluctuations (parfois très marquées) des résultats de l’entreprise qu’il dirige ;
Le rendement global des entreprises dirigées par un PDG narcissique n’est ni meilleur ni pire que celui des autres entreprises.
Comment éviter le leadership toxique
Dans les publications qui traitent des formes de leadership susceptibles de nuire à des organisations — et en particulier du leadership narcissique —, on s’intéresse davantage à définir les concepts qu’à élaborer des moyens d’éviter le problème. Et quand on le fait, on suggère parfois des méthodes qui pourraient aggraver le phénomène plutôt que l’éliminer. Par exemple, certains chercheurs ont affirmé qu’on pourrait régler le problème, ou à tout le moins en limiter les effets néfastes, en adoptant des mesures telles que : adjoindre à un leader un collègue en qui il a confiance pour l’aider à ne jamais perdre le contact avec la réalité ; persuader un leader narcissique de consulter un thérapeute ; viser à ce que l’ensemble de l’organisation s’aligne sur la vision qu’en a le PDG et sur les objectifs qu’il met en avant.
En réalité, une approche plus systémique, qui vise à réduire l’émergence (et jusqu’à un certain point, la prévalence) du leadership narcissique, serait plus efficace. Plutôt que de simplement atténuer les effets nocifs de ce phénomène, il faut tenter de l’éradiquer à la source, en remettant en question, par exemple, le profil, les processus et les critères utilisés dans la sélection des leaders. Autrement dit, il faudrait remplacer le modèle habituel de leader, considéré comme une espèce de héros, par un modèle plus relationnel, qui met davantage l’accent sur le développement d’une conscience de soi forte.
Le présentéisme
Un phénomène à double tranchants...Employeurs attention!:
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/coin-gestionnaire/fiche.aspx?p=472506
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